快捷搜索:

六西格玛与企业文化再造

来源:http://www.workrewired.com 作者:五金工具 人气:146 发布时间:2019-11-07
摘要:【 铝道网 】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。 因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面: 创造文化 企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。 因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备: 改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力 企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。 强调挑战精神 经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。 奖励外部取向 企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。 正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样: 可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。 欢迎新理念 正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。 毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。 宽容失败 失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。 宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。 “失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧"撞"上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去"撞"。” 缩短上下距离 借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。 正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。” 人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。 行政指导 行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。 企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

六西格玛管理不仅是在技术层面的突破,更重要的是它承载着现代管理理念。 进入21世纪以来,“创新”二字在我国出现的频率很高,企业的持续发展要靠创新,民族的兴旺离不开创新。企业的创新与企业的文化建设密切相关。我们 所说的企业文化与狭义的吹拉弹唱、标语口号、板报专刊有着根本的不同。企业 文化是一种错综复杂的无形东西。文化被定义为一个由集体共有的价值观念, 传统和行为准则组成的系统,具有一定的独特性。每个组织都各有一套做事的 思维方式和行为方式,这二者的融合便形成了企业文化。每个成功的企业都有 着它具有特色的文化理念。企业的员工 们也许并不能把这个无形的东西明确地 表达出来,但他们都明白它是什么,知道它影响着他们每天的活动。

作者:匿名1902次浏览

先进的企业文化是企业持续发展的根 本动力。要在企业建立一种与时俱进的文 化,观念的更新首当其冲。我们的企业整天 提倡实现管理的现代化,但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验, 但 是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们, 那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以,我们认为管理的现代化,首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司,海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新,而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友,你一定会在海尔大学中央大厅的众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语:不更新观念,就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛? 六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。

量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货(Circuit City)遍布全美的626个分店中,从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限,所有 这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试方法,可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德 (Charles Holland)曾在 60年代首次用 MVT技术,找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳(W.Alan MeCollough)面对美国几个强大对手和公 司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力,从各分店雇员那里搜集到3,000多 条提高销售额的想法和建议,把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测试之用。通过一系列的测试组合、研究分 析,麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后,取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年初所做的两个为 期6周的试验给该公司带来了极大的变 化。截至2002年 9月,这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金 的收入,相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息, 再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就,着重期望启发我 们的企业家要在企业管理创新中注重量化 分析,注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文化变革的典范。通力合作(Work— out)的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动,根本目的在于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公 司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们 公开承认他们以往接受了过多的命令。 通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战,然而通过它有力地推动了公司变 革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电 气得到全面实现。到20世纪90年代中期 通用电气已经成为全美最强大和全世界 市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇 固步自封,而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时,韦尔奇先生并 不知道六西格玛的管理理念,但是他所 倡导的通力合作却无意中为六西格玛管 理打下了坚实的基础。

实践证明,通力合作成为通用电气 实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西 格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明:通力合作重塑 了员工的行为方式,六西格玛则重塑了 他们的工作方式。从此,通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段,这是一次打破等级界限的行动,是激发员工寻求速度、简化、自信行 为的行动。在这个初期阶段,大量不必要 的工作被取消,员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段,通力合作的初步 成果已被广泛认可,通过速度和简洁见 解,倡导奉献精神,成为文化的一部分,从而使企业得到大的发展。第三阶段通力合 作已成为企业的重要文化,使通用电气开 始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。

本文由hga025手机版发布于五金工具,转载请注明出处:六西格玛与企业文化再造

关键词:

上一篇:领导:请记住这十条

下一篇:没有了

最火资讯