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“管理1.0”猛烈PK“管理2.0”?【hga025手机版】

来源:http://www.workrewired.com 作者:五金工具 人气:120 发布时间:2019-10-22
摘要:作者:匿名1402次浏览 4、政策支持-最新、最全的政策支持; 【 铝道网 】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸

作者:匿名1402次浏览

4、政策支持-最新、最全的政策支持;

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。 一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。 管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。 管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。 在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。 亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

于是,他们终于弄明白了,一个企业要想成为百年企业,它必须是符合道义的,必须是成就他人来成就自己,于是他们确立了“三喜欢”原则,三个喜欢,谁喜欢呢?造车的,卖车的,骑车的,这就是员工喜欢、经销商喜欢,最后就是消费者喜欢。这个故事很长,我今天没有办法给大家完整介绍,华为的《基本法》其实开篇就是这三个原则,第一是顾客原则,第二是员工原则,第三个就是合作者原则。

韩都衣舍和唯品会“赢的道理”

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同时,它也是统一组织所有成员的意志、力量的原则,所以它是顾客原则。也就是每个人都有自己的意志,他们都希望获取个人的利益。那好,我们在个人的自由意志基础上,能不能形成共识呢?我们就确立一个共同的组织原则,你认可了,你就是这个组织的成员,不认可,你就不是组织合格的员工。所以,首先要确立的是顾客原则。

他曾经这样说过,在隆隆的炮声中节节胜利,这不重要,这是历史的表象,战争之后一定是和平,他必须赶在和平来临之前,为工业社会寻找到出路。这是德鲁克的使命。所以,大概在1945年,他就有机会能够去研究在工业社会三位一体中最重要的环节,也就是企业。在这本书之后,他在通用汽车公司待了18个月以后,写出了一本书,叫《公司的概念》,大家可以看一看。

而且他所有的指导思想至今为止都是正确的,我相信,他的思想背后一定是有“道”的。什么最能代表这样的“管理之道”呢?我认为有两个概念非常重要,一个是分工,一个是组织。

中国古人说“行而上为道,行而下为器”。我的理解是,面向未来,哪些是不变的,那肯定是道。所以,老子的思想是这么说的,天不变,其道也不变,变的只是行而下的器,也就是它的形态。所以,我认为分工和组织的原理,以及与之相联系的原则不会改变。会改变的是分工的方式和组织的方式。由分工和组织所形成的概念体系,最重要的就是社会结构和形态。我认为,三位一体的社会结构不会改变,会改变的一定是它的组织形态,这个已经是可以证明的。

我为什么敢这样说呢?有个叫唯品会的最近也很火,它的老板叫沈亚,他现在就是直接切入到消费者的生活方式中去,他很有可能建立起来的是C2B的模式,唯品会它怎么叫做切入到消费者生活方式中去呢?就是把奥特莱斯“赢的道理”放到网上去,然后发现消费者女性25岁到35岁,可能再大一点,她们有一种生活方式和内容,这就是逛商店。所以,它就迎合了消费者生活方式某个部分特征。

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那顾客原则是什么呢?我给大家简单说一下,他是这么定义的,在通讯领域实现顾客的梦想,靠点点滴滴,锲而不舍的努力成为世界级的公司,具体我记不住了。第二条员工原则,处在管理状态的富有责任心的员工队伍是企业最大的资产,认真负责的员工是公司最大的资产。也就是德鲁克一再强调的要善待员工,讲的是这个事。最后是与合作者共享、共创。所以,我们知道华为之所以能够成功,是契合了这些根本原则的。还有什么使它成功的根本的东西比这个更重要的,我们可以讨论。

接下来的问题,就是这个企业有没有功能,一个企业能不能发挥作用?这是源于它内部的问题。刚才讲到企业和企业之间的分工与组织问题。那企业内部能不能确立起这样的一些原则,让每一个人能够愿意去作贡献,最后,使得这个组织发生强大的内生力量?要不然这个环节会掉链子的,这个链条也会中断的。所以,德鲁克强调了,在组织内部,最重要的是确立顾客原则。我们可以这样理解,为顾客创造价值,是社会再生产循环最重要的原则。

我的理解是,分工导致供求分离,那就必须形成一个整体,实现一体化。我们把这种一体化理解为组织。

滴滴打车它依然还是一个超级连接器,不是一个真正意义上的实体经济的一个运营模式。那真正在这个超级连接器上,数字化生存人群上,怎么创办公司?

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hga025手机版,那时候我们已经在华为了,当时我们就想了,《基本法》我们也没干过这个活,所以我们成立了一个起草小组,其中有我,还有黄卫伟老师,他是我的同班同学,我俩比较熟悉,我们俩憋了一个月,最后我开窍了,怎么开窍的呢?偶然我在翻书的时候看到本田公司的两个合作伙伴在创办公司的时候讨论过一个问题,一个企业何以能够持续发展的问题。

互联网时代:正在发生的未来

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第二点启示,将从需求端开始进行组织,大家还记得我刚才讲的概念吗?就是过去我们是从企业内部劳动分工到劳动组织,然后再上升到企业之间的社会分工到社会组织,那互联网告诉我们这样一个趋势,一定是从需求链开始的。它一定是从社会的组织开始的,然后才是社会分工,所以这个组织方式和分工方式正好倒过来了。

而且它一定是跨界的,有些功能我能够跟合作者合作,我干嘛一定要自己建呢?轻资产。所以,互联网真的会改变我们分方式和组织方式。接下来我们用这个概念洞察一下韩都衣舍未来应该怎么做?我认为韩都衣舍应该从现在的B2C转向未来的C2B,应该尽快地把消费者组织起来,构建供求一体化的关系体系。然后围绕消费者的生活方式,去推动他数字化生存,深化这样一种联系,然后创建一个叫做社区的品牌。

华为为什么能够成功?

那么,最重要的就是企业一定不能自我定义,比方说,我要挣很多钱,利润最大化。他说这个不可以,企业必须知道,你是社会再生产环节当中的最重要的一环,你一定要站在社会这样一个正常循环的角度来思考问题,这就是所谓的社会责任这个概念的来源。如果一个企业不能在这个环节当中有效地相互依存、相互作用,社会再生产循环是不可持续的。

这是很恐怖的,但是韩都衣舍比他们做得更狠,他们大力地发展设计师,把美术的、艺术的、需求的、面料的整合起来,变成一个服装,一年四万款,这太恐怖了。所以,它把赢的道理放在互联网上,创新架构,架构出它的具有互联网特性的这样一个模式。所以,不是“互联网+”,不是“+互联网”,而是你首先是一个互联网公司,要把过去赢的实体刻画出来。

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但是,我们知道,每个人毕竟有他个人的利益,那因此我们还有第二条组织原则,这就是员工原则。我们首先回到分工的原理和组织的原理上去。分工的原理,我们再回顾一下,每个人都想发挥他自己的长处,并在组织当中获取个人的价值最大化。这是一个人加盟一个组织最原始的动机。因此,我们要符合这样一个原则,员工原则,让每个人真的愿意为组织去作贡献。所以,我们要遵循的第二个原则是组织原则。

为什么这么说呢?因为我们知道,社会能够正常运行的关键,在于它的经济领域能够维持社会再生产的循环。当社会出现了企业和企业之间的分工之后,如何能够形成一个整体呢?如何能够让他们成为一个有效的一体化关系呢?这是德鲁克思考的问题。

比方说,我想挣很多钱,我想游手好闲,我想当很大官等等。他说他懂了,我说你没懂,一个人的存在价值,是由他能为谁做多大贡献决定的,世界上谁都想挣很多钱。所以,你要反过来思考问题,你能为谁作贡献,做什么贡献,做多大贡献,才是你人生的定义。

学习华为,从哪儿起步?我希望大家记住,你一开始的时候,就要把考核评价的责任赋予各级经理人,这是非常重要的。否则,你就会以包代管,有时间我给大家进一步讨论和商量,商讨这个事情。所以,我们一开始就按照这个方式做的,我们花了多少时间?大概三年时间,来解决这个问题,如何让经理人承担起对下属成长的完全责任,其中包括为下属的成长和成就,为下属做好工作并获取人事待遇上的好处,承担完全的责任。

我认为,理解分工和组织,我们就能够把握德鲁克思想的脉络,而且我们也能够洞察现实的社会及其正在发生的事情。我真正希望能够跟大家分享的是这两个概念,它背后的一些思想原理和原则。什么是分工?什么是组织?德鲁克的话是这么说的,他在《管理》这本书最后一章,说分工是实现社会目标的一种有效工具,组织也是实现社会目标的一种有效工具。

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这个概念现在大家还没有接受,没关系,大家可以看看有没有道理。今后的组织一定是以产业的方式、社区的方式组织起来,供求一体化,倒过来去整合供应链,为什么倒过来呢?原因是你要有一个亿人口的这样的庞大社区,它就是一个强大的市场力量。它可以反向地要求供应链当中的合作相关企业,为这群人认定的生活方式作贡献。这不就是过去的产业组织和产业分工的方式改变了吗?也就是大家经常讲的跨界了吗?

那企业还有在生态当中的相关利益者,我们也要把他们放在一起,让他们每一个单元,每一个人,都能发挥自己的长处,然后把他们组织起来,这个原则是什么呢?员工原则,就是“共创”和“共享”。

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我分享的是我如何看待互联网创新实践,以及我这些观察和分析与德鲁克思想及其概念体系的内在联系。

一个企业要想在社会再生产循环当中能够发挥作用,它只有一个恰当的定义,这就是创造顾客。所以,我们知道,这个概念是非常重要的,它涉及到两个最基本的命题,第一个是“创造”,第二个是“营销”。这就是为什么德鲁克会说,企业有最重要的两项职能,“创新”和“营销”。

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我经常给他们开玩笑,小米哪是一个小区,完全是一个“小米共和国”。你要想在互联网创新当中成功,我给你一点建议,首先寻找数字化生存的人群,这是很重要的,然后跟他们建立起联系,然后去打造社区。所以,我把书也写出来了,《营销的本质》,我不是在卖书,卖书是给华章卖的,我希望传播思想,希望大家去看看。你们可以讨论,你们需要什么,什么样的产品和服务是符合你们共同生活方式认定的东西?

这里面有个专有词,叫相互依存和相互尊重。那怎么确定德鲁克有关分工和组织的原理和原则是没有改变呢?也就是说,共创、共享是组织原则,然后,发挥每个个体的主动性和创造性,发挥他的个体的才干,使他有成就感,并且在组织体系中,也就是一体化的关系当中获取个人价值最大化,这个原则不会改变,而且会变得更加充分。

为改变工业化以来供求背离的态势,互联网作为一种工具和手段,它的应用必须顺应天道。所以,任何手段和工具的应用必须基于正确的价值立场,而互联网不能成为一己之利的手段。天道在哪里?供求背离已经威胁到人类的生存,威胁到一个社会的正常运行,所以我们要有这样的价值立场。大家会说,有了这样的价值立场,我们挣钱不挣钱呢?请看下面的案例。

他说企业怎么能够长寿,持续发展,这是没法观察的,长寿基本上是天命。但我们可以观察到,一个企业为什么会倒闭了,首先是现金流断了,那是表象,比他更为本质的东西,那就是产品不能适销对路,再比产品更为本质的是人。比人还要本质的是什么?实际上你有什么样的原则,能够吸引最优秀的人,把他们组织起来。这就要采用分工的原则、原理,发挥每个人的天赋、长处,使得每个人能够依靠这个组织,并在这个组织中,获取人生价值最大化。

青创汇,中国首个为8090创客量身定制的移动互联网+创业社交平台,通过线上青创汇APP与青创汇全国线下体验中心的O2O布局,为国家战略“双创”专属定制设计的一站式创业教育(内容)+自媒体(推广)的创业落地服务平台。

我想再加一句废话,我们现在讲的互联网公司,跟我们现在要讲的互联网创新、创业之间有什么区别呢?因为现在概念比较多,也比较乱。所以,很多人把BAT叫做互联网公司,我认为,这个不是,这个只是互联网网络,尤其是数字化需求、数字化消费网络的构建者。所以,他们的功劳,百度、阿里、腾讯,他们的功劳就是在需求链上构建了一个数字化生存的平台,所以,它是一个连接器。

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接下来,我想解读一下在工业时代,像华为这样的公司,它为什么能够成功?我认为,至少从我的角度看,他是遵循了这些基本原则的,当然华为的成功经验不仅仅是我今天所讲的。我就讲两点:第一,华为为什么成功?社会上普遍认为,华为在他起步的时候完成了顶层设计,这是我听到最多的话。接下来要说的是,他的顶层设计到底是什么呢?华为的顶层设计就是他制定了《基本法》。

终于,我们可以有机会谈谈大家关心的问题,就是“正在发生的未来”。这是德鲁克说的,我先介绍一下,看看我的观察跟大家观察是否一致,然后再来谈我对这个问题的看法,也就是借助德鲁克思想背后的概念来洞察一下未来的趋势,看看灵不灵。所以我今天有点紧张,因为说错了以后,我一世英明就从此毁了。

面向未来,互联网时代改变的是什么呢?就是企业将会逐渐平台化,然后那些支持型的业务、服务性的职能就会被企业内部的互联网平台所取代,然后剩下的就是那些功能性的团队发挥作用。那些功能性的团队将会直接面对顾客,所以激励和约束将直接由市场,所以华为《基本法》当中有一条,要让每个员工能够处在无依赖的市场竞争压力之中,这就是华为《基本法》对未来的指导意义。互联网可以做到这一点。

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